The 2026 PlanKế hoạch 2026
Seeking alignment on three decisions to activate ACB's innovation engineCần sự đồng thuận về ba quyết định để kích hoạt cỗ máy đổi mới của ACB
BCG has completed CVP work across 13 customer personas, 13 customer journeys, and MVP roadmaps through 2028. The strategy is defined.BCG đã hoàn thành công việc CVP với 13 phân khúc khách hàng, 13 hành trình, và lộ trình MVP đến 2028. Chiến lược đã rõ.
23 SKCLs in execution. DEP, Wealth, CRM, Core Banking, Data — all require significant platform investment. Capital commitments are imminent.23 SKCL đang triển khai. DEP, Tài sản, CRM, Core Banking, Data — đều cần đầu tư nền tảng lớn. Cam kết vốn đang đến gần.
The strategy is clear. The question is: will it work before ACB commits the capital to build it?Chiến lược đã rõ. Câu hỏi là: nó có hiệu quả không trước khi ACB rót vốn xây dựng?
These were not bad strategies. They were good strategies executed without a validation layer.Đây không phải chiến lược tồi. Đó là chiến lược tốt được thực thi mà không có lớp kiểm chứng.
ACB's Innovation Lab was created with a bold mandate — to drive breakthrough innovation and position ACB alongside DBS, Jenius, and TMRW. Banks that don't just build well — they build what no one else has thought to build yet.Innovation Lab được tạo ra với sứ mệnh táo bạo — thúc đẩy đổi mới đột phá và đưa ACB sánh ngang DBS, Jenius và TMRW. Những ngân hàng không chỉ xây tốt — mà xây những điều chưa ai nghĩ đến.
The intent was never incremental improvement. The intent was category leadership.Mục đích không phải cải tiến từng bước. Mục đích là dẫn đầu phân khúc.
In practice, Innovation Lab evolved into process improvement, iterative business metric work, and CEO backlog delivery. Valuable — but not the breakthrough mandate it was given.Trên thực tế, Innovation Lab đã chuyển thành cải tiến quy trình, công việc cải thiện chỉ số kinh doanh từng bước, và giao việc từ backlog CEO. Có giá trị — nhưng không phải sứ mệnh đột phá.
Innovation Chapter's work has been perceived as focused on Wealth only. Of 23 strategic initiatives with capital at risk, only one segment has had innovation support. The other 22 have been exposed.Công việc Chương Đổi mới được nhìn nhận là chỉ tập trung Wealth. Trong 23 sáng kiến chiến lược có vốn rủi ro, chỉ một phân khúc được hỗ trợ đổi mới. 22 sáng kiến còn lại bị lộ.
"BCG CVP gets ACB to parity. Innovation CVP gets ACB to category leadership. Right now, ACB has neither fully activated.""CVP BCG đưa ACB đến ngang bằng. CVP Đổi mới đưa ACB đến dẫn đầu phân khúc. Hiện tại, ACB chưa kích hoạt đầy đủ cả hai."
The gap is not a strategy problem — ACB has a world-class strategy. The gap is an activation problem.Khoảng trống không phải vấn đề chiến lược — ACB có chiến lược đẳng cấp thế giới. Đó là vấn đề kích hoạt.
Test BCG's riskiest assumptions before capital is committed. Deep Research: 2–4 weeks · System Testing: 8–12 weeksKiểm chứng giả thuyết rủi ro nhất của BCG trước khi rót vốn. Nghiên cứu Sâu: 2–4 tuần · Kiểm thử Hệ thống: 8–12 tuần
Go beyond BCG's baseline. Find what leapfrogs competitors. Unmet needs · New value propositions · Category-creating conceptsĐi xa hơn cơ sở BCG. Tìm cái vượt đối thủ. Nhu cầu chưa đáp ứng · Đề xuất giá trị mới · Khái niệm tạo phân khúc
Innovation Chapter does not build production systems. It generates evidence — and insight that tells ACB what to build that no one else has.Chương Đổi mới không xây hệ thống sản xuất. Nó tạo bằng chứng — và hiểu biết giúp ACB biết phải xây gì mà chưa ai có.
"To be ACB's breakthrough innovation engine — going ahead of initiative teams to test what matters most, and finding what takes ACB beyond the market." "Trở thành cỗ máy đổi mới đột phá của ACB — đi trước các đội sáng kiến để kiểm thử điều quan trọng nhất, và tìm kiếm điều đưa ACB vượt thị trường."
Go ahead of the 23 SKCL teams. At the initiation phase — where mistakes cost the most — test assumptions before ACB commits to full MVP build.Đi trước 23 đội SKCL. Ở giai đoạn khởi tạo — nơi sai lầm tốn kém nhất — kiểm chứng giả thuyết trước khi ACB cam kết xây MVP.
From BCG's baseline, find what puts ACB in a category of its own. Not optimizing what competitors have built. Discovering what they haven't thought to build yet.Từ cơ sở BCG, tìm điều đưa ACB vào phân khúc riêng. Không tối ưu những gì đối thủ đã xây. Khám phá những gì họ chưa nghĩ đến.
Develop tools, methodology, and institutional knowledge to run world-class experiments at scale. Position ACB alongside DBS, Jenius, and TMRW.Phát triển công cụ, phương pháp luận, và tri thức tổ chức để vận hành thí nghiệm đẳng cấp thế giới. Đưa ACB sánh ngang DBS, Jenius và TMRW.
Innovation is not academic research. It is a commercial engine — connected to revenue, connected to C1425, and connected to ACB's ambition to lead, not follow.Đổi mới không phải nghiên cứu học thuật. Đó là động cơ thương mại — gắn với doanh thu, gắn với C1425, và gắn với tham vọng dẫn đầu của ACB.
Rapidly understand what is really true.Nhanh chóng hiểu điều gì thực sự đúng.
Verify that systems can deliver at the required quality and speed.Xác minh hệ thống có thể đáp ứng chất lượng và tốc độ yêu cầu.
Every experiment starts with one question: What is the single riskiest assumption — or the single biggest untested opportunity — in this initiative?Mọi thí nghiệm bắt đầu bằng một câu hỏi: Giả thuyết rủi ro nhất — hoặc cơ hội chưa kiểm chứng lớn nhất — trong sáng kiến này là gì?
| Q1'26 | Q2'26 | Q3'26 | Q4'26 | Q1'27 | Q2'27 | |
|---|---|---|---|---|---|---|
| BM1–5 | ||||||
| SK02 ★ | 6.7 | 7.0 | 8.3 | 7.0 | 6.7 | 6.7 |
| SK09 ★ | 6.7 | 8.3 | 7.0 | 6.7 | 6.7 | 6.7 |
| SK12 ★ | 7.0 | 8.0 | 7.3 | 7.0 | 7.0 | 7.0 |
| ENABLERS | ||||||
| SK14 ★ | 9.3 | 9.3 | 9.3 | 9.3 | 9.3 | 9.3 |
| SK16 ★ | 8.0 | 8.3 | 9.0 | 9.7 | 9.7 | 8.3 |
These are where ACB's capital is most exposed. These are where Innovation Chapter works first.Đây là nơi vốn của ACB bị rủi ro nhiều nhất. Đây là nơi Chương Đổi mới làm việc trước.
"What would make ACB the bank customers didn't know they needed?""Điều gì sẽ khiến ACB trở thành ngân hàng mà khách hàng không biết họ cần?"
Not optimizing existing revenue. Discovering and proving entirely new sources before ACB invests in building them.Không tối ưu doanh thu hiện có. Khám phá và chứng minh nguồn hoàn toàn mới trước khi ACB đầu tư xây dựng.
Digital earning tools for young professionalsCông cụ kiếm tiền số cho người trẻ
Yield-optimized deposits. New CASA-linked fee revenue.Tiết kiệm tối ưu lợi nhuận. Doanh thu phí gắn CASA mới.
"The risk is not the strategy — it is whether the systems can deliver it.""Rủi ro không phải chiến lược — mà là hệ thống có thể thực thi được không."
Bucket 1 competes for the future. Bucket 2 finds new money. Bucket 3 makes sure the foundation holds. All three must work.Nhóm 1 cạnh tranh cho tương lai. Nhóm 2 tìm tiền mới. Nhóm 3 đảm bảo nền tảng vững chắc. Cả ba phải hoạt động.
Standalone App · WMP focus
WMP + SLTD · Legal research
MM model · PVIAM + ACBS
MM proposal · SLTD split
Methodology + POC approach
BCG SteerCo · 1Team Workshop
McKinsey BM1,2 · SLTD Vietnam · Techcombank/VIB-Kafi · PVIAM + ACBS · SK01 Wealth CVP · Peer failure analysis
23 SKCLs scored · 5 dimensions · Q1.2026–Q4.2027 · 9 prioritized · QP-7.198 aligned · 3 deployment scenarios
Deep Research 2–4wk · System Testing 8–12wk · Go/Refine/Stop framework · Experiment templates · QP-7.198 aligned
5 CEO meetings · BCG CVP SteerCo · 1Team Workshop · SK14 DEP playbook · SK12 ACB Deals · CVP validated
The methodology is ready. The risk scoring is done. The stakeholders have been aligned. What the team needs now is formal direction to execute.Phương pháp luận đã sẵn sàng. Điểm rủi ro đã xong. Các bên đã liên kết. Đội cần bây giờ là định hướng chính thức để thực thi.
2 FTE
Own the agenda. Set hypotheses. Make go/stop calls.Sở hữu chương trình. Đặt giả thuyết. Quyết định tiếp tục/dừng.
6 FTE
Execute the sprints. Customer research. Prototypes. POC coordination.Thực thi sprint. Nghiên cứu KH. Mô phỏng. Phối hợp POC.
8 FTE
CEO backlog. Continuous improvement. Ring-fenced. Never touched.Backlog CEO. Cải tiến liên tục. Được bảo vệ. Không bao giờ đụng đến.
| CapabilityNăng lực | Chapter (2)Chương (2) | Sprint (6)Sprint (6) | BAU (8)BAU (8) |
|---|---|---|---|
| Agenda & strategyChương trình & chiến lược | —— | ||
| Customer researchNghiên cứu KH | — | ||
| POC partner managementQuản lý đối tác POC | — | — | |
| Go/Refine/Stop decisionsQuyết định Tiếp tục/Điều chỉnh/Dừng | — | ||
| CEO backlog & improvementBacklog CEO & cải tiến | — | — |
Chapter sets hypotheses, owns outputChương đặt giả thuyết, sở hữu đầu ra
9 Lab members, permanently protected, never touched9 thành viên Lab, bảo vệ vĩnh viễn, không bao giờ đụng đến
Per initiative, 4–8 week sprints, no permanent headcountTheo sáng kiến, sprint 4–8 tuần, không headcount cố định
Lab two-track mandateNhiệm vụ hai nhánh Lab
Hanh reports to CEO — cannot be informalHanh báo cáo CEO — không thể không chính thức
Mandate across all 9 SKCLsNhiệm vụ phủ khắp 9 SKCL
Initiative teams won't engage without confirmationĐội sáng kiến sẽ không tham gia nếu không xác nhận
External POC budgetNgân sách POC ngoài
Procurement must begin in FebruaryMua sắm phải bắt đầu vào tháng 2
2 set the direction. 6 carry it out. Partners build. 8 FTE de-risk 9 strategic initiatives — without pulling anyone off BAU.2 người định hướng. 6 người thực thi. Đối tác xây dựng. 8 FTE giảm rủi ro 9 sáng kiến — không ai bị kéo khỏi BAU.
What was missing: How Innovation works was never formally defined.Thiếu gì: Cách Đổi mới hoạt động chưa bao giờ được định nghĩa chính thức.
→ Full operating model documented in this deck→ Mô hình vận hành đầy đủ được ghi chép trong deck này
What was missing: POC built on assumed CVP — risked wrong product.Thiếu gì: POC xây trên CVP giả định — rủi ro sai sản phẩm.
→ CVP validation now embedded in every initiative→ Xác thực CVP giờ tích hợp trong mọi sáng kiến
What was missing: 2-person team cannot execute 9 initiatives alone.Thiếu gì: Đội 2 người không thể thực thi 9 sáng kiến một mình.
→ Three-layer model proposed. Activation requested today.→ Mô hình ba tầng được đề xuất. Kích hoạt yêu cầu hôm nay.
These are not excuses. They are the problems we diagnosed, and the foundation of what we are asking you to formally activate today.Đây không phải lý do. Đó là vấn đề chúng tôi chẩn đoán, và nền tảng cho những gì chúng tôi yêu cầu kích hoạt chính thức hôm nay.
All three are ready to execute the moment direction is confirmed.Cả ba sẵn sàng thực thi ngay khi định hướng được xác nhận.
Restructure Lab into Track 1 (BAU, 9 FTE) and Track 2 (sprint, 6 FTE). Hanh reports to CEO — needs formal endorsement.Tái cấu trúc Lab thành Nhánh 1 (BAU, 9 FTE) và Nhánh 2 (sprint, 6 FTE). Hanh báo cáo CEO — cần phê duyệt chính thức.
Chapter coordinates Lab sprint team from February. First sprint begins immediately.Chương điều phối đội sprint Lab từ tháng 2. Sprint đầu tiên bắt đầu ngay.
Confirm mandate covers all 9 — CVP, revenue, and tech enablers — across BM1 through BM5.Xác nhận nhiệm vụ phủ khắp 9 — CVP, doanh thu, công nghệ — qua BM1 đến BM5.
Team mobilizes across all three buckets from February — not just one initiative.Đội triển khai khắp ba nhóm từ tháng 2 — không chỉ một sáng kiến.
External fintech studios build POCs in 4–8 week sprints. Sandbox only. This is how DBS, GXS operate.Studio fintech bên ngoài xây POC trong sprint 4–8 tuần. Chỉ sandbox. Đây là cách DBS, GXS hoạt động.
TMO begins partner shortlisting in February alongside first sprint kick-off.TMO bắt đầu rút gọn đối tác ở tháng 2 cùng kick-off sprint đầu tiên.
Decisions confirmed → February kick-off · Lab two-track activated · POC partner shortlisting begins · Innovation operating across all 9 initiatives by MayQuyết định xác nhận → kick-off tháng 2 · Lab hai nhánh kích hoạt · Rút gọn đối tác POC · Đổi mới hoạt động khắp 9 sáng kiến từ tháng 5